Какие IT-процессы устарели в 2026 году и что приходит им на смену

Автор: Юлия Мицкевич, операционный директор KODE.

В 2026 году бизнес замедляют не старые технологии сами по себе, а привычные способы работы: релизы раз в несколько месяцев, сплошное ручное тестирование, изолированные отделы, настройка серверов вручную, жёсткие технические задания и отчёты по числу задач. Им на смену приходят короткие циклы, автоматизация, общая ответственность команд и решения на основе данных.

Компании внедряют ИИ, облачные платформы и новые инструменты, но не всегда получают заметный эффект. Быстрый инструмент не исправляет медленный процесс: если согласование, проверка и выпуск занимают недели, очередь работы растёт.

Это подтверждает исследование DORA 2025, посвящённое разработке с помощью ИИ. Главный вывод исследования: ИИ усиливает то, что уже есть в компании. В зрелой команде он помогает работать быстрее, а в плохо организованной делает существующие проблемы заметнее.

Разберём семь процессов, которые пора менять, и шаги перехода к новой модели.

1. Долгие циклы разработки уступают коротким релизам

Каскадный процесс выглядит надёжно: сначала компания подробно описывает требования, затем проектирует систему, разрабатывает её, тестирует и только после этого выпускает продукт. Проблема появляется, когда между идеей и первым результатом проходит несколько месяцев. За это время меняются рынок, приоритеты и ожидания пользователей.

Команда может выполнить план и всё равно выпустить не то, что нужно бизнесу. Обратная связь приходит слишком поздно, когда бюджет уже потрачен.

DORA предлагает оценивать поставку программного обеспечения по пяти показателям. Среди них: частота выпусков, время от изменения кода до запуска, доля неудачных выпусков, время восстановления и объём переделок. Эти показатели помогают понять, может ли команда выпускать изменения быстро и безопасно. Исследования DORA связывают хорошие результаты по ним с более высокой эффективностью организации и благополучием сотрудников.

Вместо большого релиза раз в квартал команда выпускает небольшие изменения каждую неделю. Каждый выпуск отвечает на конкретный вопрос: пользуются ли люди новой функцией, сократилось ли число отказов, стал ли путь до покупки короче.

Например, интернет-магазину не обязательно полгода переделывать весь личный кабинет. Можно сначала упростить повторный заказ для небольшой части аудитории, измерить результат и только потом продолжить работу.

Что меняется:

1. Большая задача делится на небольшие части.
2. Каждая часть должна приносить понятную пользу.
3. Результат показывают пользователям как можно раньше.
4. Следующий шаг выбирают с учётом полученных данных.

Так компания снижает цену ошибки. Неудачное изменение проще отменить или исправить, чем пересматривать проект, который разрабатывали несколько месяцев.

2. Ручное тестирование становится точечным

Ручная проверка нужна и в 2026 году. Человек лучше оценит интерфейс, новый сценарий и необычную ситуацию. Устарел подход, при котором специалисты вручную повторяют один набор проверок перед каждым выпуском.

Чем чаще выходят обновления, тем больше времени занимает такая работа. Если для ускорения релизов просто нанимать новых тестировщиков, расходы будут расти вместе с продуктом.

В State of DevOps 2026 от Perforce приняли участие более 800 IT-специалистов. По данным отчёта, 41% компаний отмечают переход QA-команд к Quality Engineering — управлению качеством на всех этапах разработки. Ещё 39% говорят, что такие команды сосредоточены на согласованной работе проверок, сред и данных. Это означает, что специалист по качеству не только ищет ошибки в готовой функции, но и помогает не допустить их раньше.

Повторяемые проверки автоматизируют и запускают при каждом изменении кода. Ручное тестирование оставляют для новых, сложных и пользовательских сценариев.

Например, автоматическая проверка может убедиться, что покупатель добавляет товар в корзину, применяет скидку и оплачивает заказ. Человек при этом проверит, понимает ли пользователь условия акции и не теряется ли на странице оплаты.

Новая модель строится так:

• разработчик проверяет код до передачи задачи;
• автоматические сценарии быстро находят повторные ошибки;
• специалист по качеству участвует в обсуждении требований;
• ручная проверка сосредоточена на новых рисках;
• ошибки после запуска анализируют и превращают в новые проверки.

Качество становится обязанностью всей команды, а не последним этапом перед релизом.

3. Изолированные отделы уступают общей ответственности

Во многих компаниях бизнес формулирует задачу, разработчики пишут код, тестировщики ищут ошибки, а команда эксплуатации отвечает за работу системы после запуска. Каждый отдел выполняет свою часть, но никто не отвечает за весь результат.

Из-за этого возникают знакомые конфликты. Бизнесу нужен быстрый выпуск, разработке — время на изменения, тестированию — стабильная версия, а эксплуатации — как можно меньше новых релизов. Ошибка начинает переходить от команды к команде вместо того, чтобы быстро решаться.

DORA называет культуру взаимодействия одной из устойчивых основ высокой эффективности. В 2025 году исследователи отдельно показали роль ИИ: он помогает там, где уже есть общие цели и понятные рабочие связи, но не устраняет разрыв между отделами.

По данным DORA, 90% опрошенных технологических специалистов используют ИИ в работе, а более 80% считают, что он повысил их личную продуктивность. Но ускорение отдельного разработчика ещё не означает ускорение всей компании. Если проверка безопасности, согласование и запуск остаются медленными, новый код просто дольше ждёт своей очереди.

На смену разделению приходит команда, которая вместе отвечает за путь от идеи до результата после запуска. Это не значит, что все должны уметь одно и то же. У специалистов остаются свои роли, но появляются общие показатели, единый список приоритетов и совместный разбор проблем.

Например, после неудачного релиза команда не ищет отдел, который «виноват». Она выясняет, почему ошибка прошла проверки, как быстрее восстановили сервис и что изменить, чтобы ситуация не повторилась.

4. Ручная настройка инфраструктуры заменяется описанием в коде

Инфраструктура — это серверы, базы данных, сети, права доступа и другие ресурсы, на которых работает продукт. Раньше их часто настраивали вручную через панели управления или отдельные команды. Пока система небольшая, такой способ кажется быстрым.

Проблемы начинаются при росте. Два внешне одинаковых сервера могут получить разные настройки. Изменение нигде не записывается, ошибку трудно повторить, а восстановление после сбоя зависит от памяти конкретного специалиста.

Современный подход называется Infrastructure as Code — «инфраструктура как код». Команда описывает нужные настройки в файлах, хранит историю изменений и запускает создание среды автоматически. Google Cloud объясняет, что такой подход убирает необходимость задавать параметры вручную в облачной панели и позволяет инструменту создавать, менять и удалять ресурсы по заданному описанию.

Практический смысл прост: тестовую, рабочую и резервную среды можно собирать по одинаковым правилам. Изменения проходят проверку, их видно в истории, а неправильную настройку проще найти.

Это особенно важно при внедрении ИИ. Новые сервисы требуют больше вычислительных ресурсов, а нагрузка может быстро меняться. Ручное управление в таких условиях повышает риск простоя и лишних расходов.

Переход не обязательно делать за один раз. Сначала можно описать самые важные части: рабочую среду, базу данных, права доступа и резервное копирование. Затем перенести остальные настройки.

5. Жёсткое техническое задание заменяется управлением гипотезами

Техническое задание полезно, когда фиксирует границы, обязательные требования и правила приёмки. Оно становится проблемой, если компания пытается один раз подробно описать весь продукт и запрещает менять решения до конца проекта.

Пользователи не читают ТЗ и не обязаны вести себя так, как предполагала команда. После первых интервью, тестов и запусков часть требований почти всегда приходится уточнять. Если договор и процесс не допускают изменений, подрядчик продолжает выполнять устаревший план.

В результате проект может быть завершён формально: все экраны сделаны, функции работают, документы подписаны. Но пользователи не получают нужной пользы, а бизнес — ожидаемого результата.

На смену жёсткому заданию приходит связка из трёх элементов:

• понятная цель продукта;
• список задач, который можно пересматривать;
• короткие проверки гипотез на реальных пользователях.

Например, банк хочет сократить число клиентов, которые бросают оформление заявки. Вместо требования «полностью переделать анкету из 20 экранов» команда сначала находит шаг с наибольшим числом отказов. Затем меняет его, показывает части аудитории и сравнивает результат. Если показатель улучшился, решение расширяют.

Такой процесс не отменяет сроки и бюджет. Он делает их более управляемыми: компания заранее фиксирует цель и ограничения, но может менять способ достижения результата.

6. Отчёты по активности уступают полезным метрикам

Количество строк кода, закрытых задач и сообщений в рабочей системе легко посчитать. Но эти цифры почти ничего не говорят о пользе продукта. Разработчик может написать меньше кода, потому что нашёл простое решение. Команда может закрыть много мелких задач и при этом не приблизиться к запуску.

Поэтому современные инженерные организации смотрят не только на активность, но и на движение работы через весь процесс.

Полезный набор показателей отвечает на четыре вопроса:

1. Как быстро идея доходит до пользователя?
2. Как часто команда выпускает обновления?
3. Сколько выпусков приводит к ошибкам и переделкам?
4. Как быстро сервис восстанавливается после сбоя?

К ним добавляют продуктовые показатели: покупки, заявки, повторное использование, время выполнения операции или число обращений в поддержку. Тогда команда видит не только скорость разработки, но и её влияние на бизнес.

Например, рост числа релизов сам по себе не является целью. Если после них увеличилось число ошибок и обращений, процесс нужно менять. И наоборот, одна небольшая доработка может дать больше пользы, чем десятки новых функций.

Собирать данные лучше автоматически из систем разработки, тестирования, наблюдения за сервисом и продуктовой аналитики. Это снижает ручную работу и помогает обсуждать факты, а не впечатления.

7. Разрозненные инструменты заменяются связанным процессом

Для кода, задач, документов и аналитики могут быть нужны разные сервисы. Проблемы начинаются, когда данные переносят вручную, а команды видят разные версии одной задачи.

Например, требование описано в документе, срок хранится в таблице, задача — в рабочей системе, решение — в переписке, а сведения о запуске — в отдельном отчёте. Чтобы понять состояние функции, руководителю приходится опрашивать несколько человек.

На смену такой схеме приходит сквозной процесс. У задачи есть один ответственный источник, а связанные системы автоматически передают статус, результаты проверок и данные запуска. Руководитель видит путь от идеи до выпуска, разработчик понимает цель, а поддержка знает, что изменилось для пользователя.

Необязательно покупать одну большую платформу и отказываться от привычных сервисов. Важнее определить:

• где хранится окончательная версия требования;
• как задача связана с кодом и выпуском;
• откуда берутся показатели качества;
• кто видит сбой и создаёт задачу на исправление;
• какие отчёты собираются автоматически.

Интеграция должна сокращать ручные действия, а не просто добавлять ещё один экран.

Как перестроить IT-процессы: план из шести шагов

Шаг 1. Найдите самое долгое ожидание

Измерьте путь одного изменения от идеи до запуска. Отдельно отметьте время работы и ожидания. Часто задача разрабатывается два дня, но ещё две недели ждёт согласования или проверки.

Шаг 2. Выберите один процесс

Не нужно одновременно менять разработку, тестирование, инфраструктуру и систему мотивации. Начните с ограничения, которое сильнее всего влияет на срок выпуска или число ошибок.

Шаг 3. Зафиксируйте начальные показатели

Запишите частоту релизов, срок прохождения задачи, долю неудачных выпусков и время восстановления. Без начальных данных невозможно понять, помогли ли изменения.

Шаг 4. Проведите небольшой эксперимент

Автоматизируйте один набор повторных тестов, переведите один сервис на настройки в коде или соберите общую продуктовую команду для одного направления.

Шаг 5. Проверьте влияние на бизнес

Смотрите не только на скорость команды. Проверьте, быстрее ли пользователь получил функцию, снизилось ли число обращений, уменьшились ли простои и ручная работа.

Шаг 6. Закрепите удачный процесс

Опишите новые правила, назначьте владельца, настройте автоматический сбор данных и только после этого переносите подход на другие команды.

Чек-лист: пора ли менять IT-процессы

• Между готовностью функции и её выпуском проходит больше времени, чем занимает разработка.
• Релизы откладываются из-за долгой ручной проверки.
• Бизнес, разработка и эксплуатация работают по разным приоритетам.
• Настройки серверов зависят от знаний одного сотрудника.
• Команда выполняет ТЗ, даже когда данные показывают, что требования устарели.
• Руководители оценивают работу по числу задач, коммитов или строк кода.
• Статус проекта приходится собирать вручную из нескольких систем.
• ИИ ускорил создание кода, но не сократил срок выхода функций.
• После релиза трудно понять, принесло ли изменение пользу пользователям.
• Одни и те же проблемы повторяются, но не превращаются в новые проверки и правила.

Если совпали три и более пункта, стоит выбрать одно узкое место и провести измеримый эксперимент. Покупка нового инструмента без изменения правил работы, скорее всего, не решит проблему.

Что в итоге меняется для бизнеса

Современный IT-процесс строится вокруг скорости получения полезного и безопасного результата. Команда выпускает небольшие изменения, быстро получает обратную связь и автоматически проверяет повторяемые сценарии.

Главное изменение 2026 года — переход от локального ускорения к управлению всей цепочкой. ИИ может быстрее написать код, но ценность появляется только после проверки, безопасного запуска и реакции пользователя. Поэтому конкурентное преимущество получает не компания с самым большим набором инструментов, а компания, которая умеет перестраивать процесс целиком..

Частые вопросы

Какие IT-процессы считаются устаревшими в 2026 году?

К ним относятся большие редкие релизы, повторное ручное тестирование, раздельная ответственность отделов, ручная настройка серверов, неизменяемое ТЗ, оценка по числу задач и ручная сверка данных между системами.

Нужно ли полностью отказываться от ручного тестирования?

Нет. Автоматизация подходит для частых и повторяемых проверок. Человеку лучше оставить исследование новых сценариев, оценку удобства и поиск неожиданных проблем.

Почему ИИ не всегда ускоряет разработку?

ИИ ускоряет отдельные действия, например создание кода или документации. Но функция всё равно проходит согласование, проверку, безопасность и запуск. Если эти этапы медленные, общий срок почти не сокращается.

Чем заменить жёсткое техническое задание?

Нужны цель продукта, обязательные ограничения, правила приёмки и гибкий список задач. Команда регулярно проверяет гипотезы и меняет приоритеты по обратной связи, не выходя за рамки согласованного бюджета.

Какие показатели разработки действительно полезны?

Полезно измерять срок от изменения до запуска, частоту релизов, долю проблемных выпусков, время восстановления и объём переделок. Их нужно связывать с показателями продукта и бизнеса.

Что значит «инфраструктура как код»?

Настройки серверов, баз и сетей описываются в файлах и применяются автоматически. Благодаря этому среду можно повторить, изменения видны в истории, а случайные различия проще обнаружить.

С чего начать обновление процессов?

Измерьте путь одной задачи и найдите самое долгое ожидание. Выберите одно ограничение, проведите небольшой эксперимент и сравните показатели до и после. Масштабируйте подход только после результата.